Change Management für BV & LP

Transferphase

Bild: Tauben / Berger

Ausgangslage

In meiner letzten Transferarbeit zum CAS Modul Kompetenzentwicklung für New Work habe ich die aktuelle Situation im Rettungsdienst herangezogen. Im Jahr 2023 haben sich bei uns im Rettungsdienst viele Neuerungen und Weiterentwicklungen ergeben. Neben einem Führungswechsel haben wir auch unsere internen Strukturen im Rettungsdienst überarbeitet, wo ich massgeblich konzeptionell mitgewirkt habe. Dabei haben wir unter anderem sechs neue Fachbereiche geschaffen. Diese Veränderungen erfolgten mit dem klaren Ziel, unsere Mitarbeitenden verstärkt in die Verantwortung und die Gestaltung des Rettungsdienstes einzubeziehen, während wir gleichzeitig ihre individuelle Weiterentwicklung fördern. Die Anpassungen unserer Strukturen wurden zudem eingeführt, um die Agilität unserer Organisation zu steigern, damit wir schneller auf Veränderungen reagieren können und innovative Lösungen umsetzen können. Um die Mitarbeitenden in diesen neuen Fachbereichen gezielt zu fördern und weiterzuentwickeln, haben wir entsprechende Laufbahnmodelle ausgearbeitet. Gleichzeitig haben wir im Bereich New Learning neue Schritte unternommen und innovative Fortbildungsformate entwickelt. Mehr Informationen zu diesem Prozess finden sich in meiner vorherigen Transferarbeit unter folgendem Link:

Wie in jedem Veränderungsprozess spielt die Kultur innerhalb des Teams eine entscheidende Rolle. Sie ist das Zünglein an der Waage, das über den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen entscheiden kann, wie es Peter Drucker treffend ausdrückt: “Culture eats strategy for breakfast”. Aufgrund ihrer zentralen Bedeutung haben wir kürzlich eine Mitarbeiterumfrage gestartet, um den Puls der Teamkultur im Kontext der umfassenden Veränderungen zu messen. Diese Mitarbeiterumfrage wurde ebenfalls in meiner letzten Transferarbeit thematisiert. Bei Abgabe der Transferarbeit befand sich die Umfrage jedoch noch in Durchführung, weshalb ich lediglich einen vorläufigen Zwischenstand präsentieren konnte. Mehr Informationen und Details zu dieser Umfrage können ebenfalls aus dem vorherigen Link zur letzten Transferarbeit entnommen werden.

Ziel dieser Transferarbeit

In dieser Transferarbeit werde ich nun die nächsten Schritte auf Basis der Ergebnisse dieser Mitarbeiterumfrage aufzeigen. Zunächst werde ich die endgültige Auswertung dieser Umfrage – soweit datenschutzrechtlich möglich – präsentieren und anschliessend die daraus abgeleiteten Schritte für den weiteren Veränderungsprozess darlegen. Für den weiteren Prozess möchte ich mich an den folgenden drei Schritten orientieren:

Analyse der Ergebnisse

Die endgültige Auswertung der Mitarbeiterumfrage liegt vor. Von den festangestellten Mitarbeitenden haben insgesamt 85% an der Umfrage teilgenommen. Die Ergebnisse basieren auf dem Schweizer-Notensystem, bei dem die Bewertung von 6 für “sehr gut” bis 1 für “sehr schlecht” reichen. Die Ergebnisse sind wie folgt:

Kommunikation & Interpretation der Ergebnisse

In der letzten Leitungssitzung haben wir die Ergebnisse der Umfrage, einschliesslich der Freitextantworten, ausführlich ausgewertet. Gesamthaft betrachtet ergibt sich ein positives Ergebnis, insbesondere vor dem Hintergrund der zahlreichen Veränderungen im laufenden Jahr. Besonders erfreulich sind die Bewertungen in den Bereichen Wohlbefinden, Teamarbeit sowie die Beurteilung der neugeschaffenen Strukturen und Fachbereiche, die grösstensteils als gut bis sehr gut bewertet wurden, auch wenn hier und da auch kritische Rückmeldungen kamen, an denen wir weiterarbeiten werden. Die Auswertung hat auch Bereiche aufgezeigt, in denen klarer Handlungsbedarf besteht, insbesondere in den Bereichen Kommunikation und Konfliktlösung. Gemeinsam mit dem Team möchten wir nun intensiv an diesen beiden Bereichen weiterarbeiten.

In einem Folgeschritt haben wir die Ergebnisse transparent für alle Mitarbeitende zugänglich gemacht. Da die Umfrage anonym war, haben wir die Freitextantworten mithilfe von KI zusammengefasst, um sicherzustellen, dass keine Zuordnungen zu einzelnen Mitarbeitenden möglich sind. Aus datenschutzrechtlichen Gründen haben wir sämtliche Freitextantworten herauskopiert und mithilfe von ChatGPT zusammenfassen lassen. Dabei wurde besonders darauf geachtet, keine sensiblen firmeninternen Daten zu verwenden bzw. diese separat nachzutragen. Ein Beispiel dafür, wie die Ergebnisse den Mitarbeitenden transparent offengelegt wurden, findet sich in der Frage zur Bewertung der neugeschaffenen Strukturen und Fachbereiche, bei der eine durchschnittliche Gesamtbewertung von 5.06 erzielt wurde. Die Mitarbeitenden können daraus nachvollziehen, wie diese Bewertung zustande kam und erhalten zusätzlich eine KI-gestützte Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse aus den Freitextantworten:

Zielbild & mögliche Massnahmen

Als nächster und wohl entscheidendster, aber gleichzeitig auch anspruchsvollster Schritt, steht die gemeinsame Formulierung des Zielbilds und die Entwicklung möglicher Massnahmen an. In unserem beruflichen Umfeld, in dem wir rund um die Uhr (24/7) im präklinischen Setting tätig sind, ist es unmöglich, alle Mitarbeitenden gleichzeitig in diesen Prozess einzubeziehen. Daher haben wir im Leitungsteam beschlossen, dass das Team vier Mitarbeitervertreter/-innen auswählt, die diesen Prozess in einem weiteren Schritt – gemeinsam mit dem Leitungsteam – im Rahmen einer zweitägigen Klausur initiieren werden. In diesem intensiven Arbeitsumfeld können wir konzentriert an der Formulierung des Zielbilds und der Entwicklung möglicher Massnahmen arbeiten. Um sicherzustellen, dass die Moderation und die Auswahl der Methoden völlig unvoreingenommen erfolgen, haben wir beschlossen, zwei externe und unabhängige Moderatoren/Coaches für diese Klausurtagung zu engagieren.

Bereits erste Gespräche haben zwischen dem Leiter Rettungsdienst, mir als Verantwortlicher für Bildung und Personalentwicklung sowie Initiator und den beiden Moderatoren/Coaches stattgefunden. In diesen Gesprächen wurde der aktuelle stand faktenbasiert dargelegt. Als nächster Schritt werden die beiden Moderatoren/Coaches nun Einzelinterviews mit den Personen durchführen, die an der Klausur teilnehmen werden. Diese Einzelinterviews ermöglichen den beiden Moderatoren/Coaches ein noch besseres Verständnis für die Gesamtsituation zu gewinnen und die Klausur optimal auf unsere Bedürfnisse abzustimmen. Gleichzeitig dienen diese Einzelinterviews als erstes Kennenlernen und Eisbrecher zwischen den Moderatoren/Coaches und den involvierten Teammitgliedern.

Die gewählten Mitarbeitervertreter/-innen haben den Auftrag erhalten, bis zur Klausur die Meinungen und Sichtweisen im Team, insbesondere in Bezug auf Kommunikation und Konfliktlösung, näher zu erfassen. Dies ermöglicht es uns, ein möglichst stimmiges Bild und viele Stimme in die Klausurtagung einzubringen und sicherzustellen, dass die Anliegen des Teams angemessen berücksichtigt werden.

Ich freue mich sehr auf diesen weiteren Prozess und bin davon überzeugt, dass wir die richtigen Ziele und wertvollen Massnahmen ableiten können. Natürlich ist es ebenso wichtig, diese Erkenntnisse wieder ins gesamte Team zu tragen und deren Zustimmung einzuholen. Die Zusammenarbeit und das Engagement des gesamten Teams werden entscheidend sein, um die angestrebten Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Persönliche Reflexion

In unserem ersten Jahr unter der neuen Führung haben wir meiner Überzeugung nach erfolgreich eine organisatorische Ambidextrie praktiziert. Diese Praxis erforderte eine geschickte Verteilung unserer finanziellen und personellen Ressourcen, um sicherzustellen, dass sowohl das Tagesgeschäft als auch unsere Innovationsbemühungen angemessen unterstützt wurden. Dies bedeutete, dass wir uns bewusst dafür entschieden haben, einen ausgewogenen Ansatz zu verfolgen, der es uns ermöglichte, die alltäglichen Anforderungen zu bewältigen, während wir gleichzeitig Raum für Weiterentwicklung schufen. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Erfolgs ist unser partizipatives und fehlertolerantes Führungsverständnis auf Augenhöhe. In dieser Kultur werden Fehler nicht als Scheitern, sondern als wertvolle Lernchance betrachtet. Dies fördert das Vertrauen der Mitarbeitenden und ermutigt sie, neue Ideen und Ansätze zu verfolgen, ohne die Angst vor negativen Konsequenzen. Eine offene und klare Kommunikation ist ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung dieser Praktik. Die individuelle Förderung jedes Einzelnen ist ein weiterer Schlüsselaspekt unserer erfolgreichen Ambidextrie. Wir glauben daran, dass jedes Teammitglied (teils unentdecktes) Potenzial hat, das durch sichtbar werden und gezielte Unterstützung freigesetzt werden kann.

Die aktuellen Ergebnisse aus der Mitarbeiterumfrage stimmen mich positiv und zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind, obwohl noch viel Arbeit vor uns liegt. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Ergebnisse einer solchen Umfrage vor einem Jahr – unter der vorherigen Führung – ganz anders ausgefallen wären. Es ist erfreulich zu sehen, wie unsere Bemühungen nach und nach Früchte tragen, auch wenn es ein langer Prozess ist. Die Veränderung einer Teamkultur erfordert Geduld und Ausdauer, aber es lohnt sich. Genau dieser stetige Einsatz treibt mich Tag für Tag an.

Diese Ausführungen zu dieser Transferarbeit mögen auf den ersten Blick bescheiden wirken. Dennoch steckt in der Umsetzung all dieser Massnahmen viel Fleiss und Zeit. Ich hoffe, dass ich durch diese Darstellung einen Einblick in unsere Bemühungen bieten konnte. An dieser Stelle möchte ich mich herzlich bei allen Beteiligten in diesem Modul bedanken. Die wertvollen Inputs, die ich gewonnen habe, konnte ich in praktische Impulse umwandeln, die einen nachhaltigen Einfluss auf unsere Organisation haben werden. Oder um es abschliessend mit den Worten von John Kotter zu sagen: “The many little things that count…”.

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