Change Management für BV & LP

Vorbereitungsphase

Quelle: https://www.scil.ch

Definition Change Management

Change Management ist die Gestaltung und Lenkung des kontinuierlichen Veränderungsprozesses von Organisationen, der von Individuen, Gruppen und der Organisation als Ganzes getragen wird und diesen auf der Basis von selbstorganisierten Lernprozessen eine Weiterentwicklung ermöglicht.

Diese Definition wurde ausgewählt, da zum einen in dieser explizit der Bezug zu Lernen in Veränderungsprozessen hergestellt wird und zum anderen die Definition auf eine Potenzialorientierung in der Gestaltung von Veränderungsprozessen hinweist. Ein potenzialorientiertes Verständnis von Change Management verfolgt das Ziel, die kontinuierliche Veränderungsfähigkeit von Organisationen durch die Schaffung einer veränderungsfreundlichen Organisationskultur und der Befähigung der Mitglieder zu selbstorganisierten Lernprozessen zu stärken.

Der Mensch als “Gewohnheitstier” steht Veränderungen in der Regel skeptisch gegenüber. Change Management für begleitende Veränderungsprozessen konzentriert sich daher auf die Betroffenen und darauf, wie Akzeptanz für die jeweiligen Veränderungen geschaffen werden kann. Veränderungen betrachten die neuen Aufgaben aus Sicht der Beteiligten, die mit einer Innovation verbunden sind. 

Opposition und Widerstände: Alltag im Change?

Zwei grundsätzliche verschiedene Spielarten von Opposition sind dabei zu unterscheiden. Während die destruktive Opposition die Innovation verhindert, wird bei der konstruktiven Opposition offen argumentiert und man will das Ergebnis verändern, was als sehr nützlich beurteilt werden kann. 

Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Change Management Initiativen gemacht? Was waren Erfolgsfaktoren, was hat nicht funktioniert, gab es zu starke Wiederstände?

Derzeit sind wir dabei, die neu konzipierten Fachbereiche im Rettungsdienst zu implementieren. Eine Herausforderung besteht darin, dass wir diese strukturellen Änderungen nur intern vorantreiben können. Die Genehmigung des neuen Organigramms durch die Geschäftsleitung, die auch die Freigabe der erforderlichen finanziellen Ressourcen und Entscheidungsbefugnisse beinhaltet, steht noch aus. Wir sind uns dieser Schwierigkeit bewusst und haben dies gegenüber unseren Mitarbeitern transparent kommuniziert. Trotzdem gibt es vereinzelt Widerstände innerhalb des Teams. Aktuell mangelt es an der Unterstützung durch einen Machtpromotor.

Individuen: Wer ist für Change verantwortlich?

Der Fachpromotor ist ein Experte im Innovationsprozess und nutzt sein Fachwissen, um Unterstützung bei Befürwortern und Kritikern zu gewinnen. Eine höhere Position, wie Abteilungsleitung, kann die Akzeptanz als Fachexperte im Team fördern. Fachpromotoren sollten die Eigenschaften eines “Visionärs und tatkräftigen Umsetzers” vereinen.

Der Machtpromotor ist ein Befürworter des Projekts und besitzt eine hohe Hierarchiestufe. Obwohl die Basis in der Lage ist, einen Innovationsprozess zu initiieren, ist die langfristige Umsetzung ohne die aktive Unterstützung von leitenden Geschäftsleitern riskant. 

Der Prozesspromotor stellt die aktive und intensive Vermittlung zwischen den Machtpromotoren und dem objektspezifischen Fachwissen sicher. Diese Art von Promotor repräsentiert auch die Rolle des Projektleiters. 

Der Beziehungspromotor zielt darauf ab, Widerstände in zwischenbetrieblichen Kooperationen zu überwinden und fördert die Zusammenarbeit in interorganisationalen Innovationsprozessen. 

Change Agents bzw. Change Facilitator-Teams

Neben Überzeugungsarbeit und Verhandlungen mit diversen Stellen müssen Betroffene informiert und motiviert werden, Ängste und Konflikte bearbeitet werden. Alle diese Aufgaben nur einer einzigen Person zu übertragen, würde diese vermutlich nicht nur zeitlich überfordern. Stattdessen ist es sinnvoller, ein Team zu etablieren, für welches sowohl Aufgaben als auch Rollen entsprechend komplementär definiert sind, in Form eines Change-Facilitator-Teams. In der Literatur wird dieser Ansatz häufig unter der Bezeichnung “Change Agents” geführt, welche für die konstruktive Implementierung von Innovationen bzw. Neuerungen und Veränderungen verantwortlich sind.

Jeder ein Change Manager?

Die Tatsache, dass Veränderungen in einer Organisation weitreichende Auswirkungen haben und von vielen einzelnen Akteuren beeinflusst werden, unterstreicht die Bedeutung einer Kultur des gemeinsamen Veränderungsmanagements. Die hohe Dynamik der Arbeitswelt erfordert von Mitarbeitenden und Führungskräften eine grundsätzliche Offenheit und Bereitschaft für Veränderungen, um diese lösungsorientiert, eigenverantwortlich und aktiv mitzugestalten. Veränderungskompetenz erfordert heute mehr als nur die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Sie erfordert eine neue Herangehensweise, da sich der Wandel selbst verändert hat. Flexibilität wird immer wichtiger, da Veränderungen dauerhaft sein werden. Alle Mitarbeitende müssen mit Unsicherheit umgehen können und lernen Ruhe zu bewahren, um in der digitalen Transformation erfolgreich zu sein. Das sind entscheidende Faktoren für Agilität, Innovation und Erfolg in der digitalen Transformation. 

Wie würden Sie bei einer Change Initiative in Ihrer Organisation vorgehen? Welche Voraussetzungen, Kompetenzen sind für Sie zentral, für ein erfolgreiches Change Management?

Für den Erfolg eines Change-Management-Prozesses ist die Akzeptanz aller involvierten Parteien unerlässlich, insbesondere die der Machtpromotoren oder Entscheidungsträger. Eine frühzeitige Einbindung aller Beteiligten und eine kontinuierliche Kommunikation sind daher von Beginn an erforderlich.

Die Schlüsselkompetenzen und Voraussetzungen, die für diesen Prozess benötigt werden, umfassen:

  • Neugier und Bereitschaft zur Weiterentwicklung
  • Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen
  • Experimentierfreude und Innovationsbereitschaft
  • Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
  • Teamorientierung und Kollaborationsfähigkeit
  • Dialogbereitschaft und aktives Zuhören
  • Kommunikative Fähigkeiten
  • Führungsqualitäten und Entscheidungskompetenz

Organisationale Ambidextrie - Veränderungskultur

Als Metapher für Ambidextrie wird das Bild der Beidhändigkeit angewandt. Auf der einen Seite wird das bestehende Geschäft durch kontinuierliche Effizienzsteigerung gesichert (Exploitation). Auf der anderen Seite werden zukünftige Trends am Markt erkannt und durch eigene Innovationsaktivitäten  mitgestaltet  (Exploration). 

Die Strategie “Altes” mit “Neuem” zu verbinden und dadurch auf verschiedene Marktdynamiken reagieren zu können, ist jedoch eine grundlegende Fähigkeit, um die digitale Transformation in einer Organisation effektiv zu gestalten. Die künstliche Intelligenz (KI) wird, die Art und Weise, wie Menschen leben, arbeiten und lernen, radikal verändern.

Um es mit einem treffenden Zitat von Michael Tushman zu untermauern: “Ich kann nur sagen, dass die Zukunft nicht in der Exploitation liegt. Lediglich das Kerngeschäft aufzubauen, wird nicht genug sein in einer Welt der künstlichen Intelligenz, des Digitalen, der Offenheit, der Ökosysteme. Man sollte tunlichst herausfinden, wie man weiterhin das Kerngeschäft verfolgen und gleichzeitig Exploration forcieren kann.”

Wenn Führungskräfte in der gesamten Organisation sowohl “öffnendes” als auch “schliessendes” Führungsverhaltensweisen anwenden und die Mitarbeiter dieses Verhalten als deutlich erkennbar wahrnehmen, entsteht ein ambidextres Führungsklima.

Ansätze und Modelle des Veränderungsmanagements

Kotter (1996) entwickelte das Modell von Lewin zu einem 8 Stufenmodell weiter. Er definierte die folgenden 8 Schritte für einen erfolgreichen Wandel.

  1. Dringlichkeit aufzeigen
  2. Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Die Vision kommunizieren
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen
  6. Kurzfristige Erfolge anstreben
  7. Veränderung weiter antreiben
  8. Veränderungen in der Kultur verankern

Das Scil-Vorgehensmodell

Ziel- und Implementierungsstrategie

Die Herausforderung für Change-Verantwortliche liegt hierbei in der Entwicklung eines verständlichen Zielbilds und dem Entwerfen einer gemeinsam getragenen Vision. Diese Aufgabe entspricht dem derzeit – in der Führungsliteratur – aktuell diskutierten Konzept des Transformational Leadership. Im Rahmen dieses Prozesses können zunächst Überlegungen hinsichtlich der Implementierungsrichtung angestellt werden. In der Literatur lassen sich diesbezüglich verschiedene Varianten finden:

Interventionen

Prozessbezogene Gestaltung

Objektbezogene Gestaltung

Interventionen können danach unterschieden werden, welche Organisationseinheit sie adressieren:

  •  Interventionen auf individueller Ebene fördern die individuelle Motivation und die Kompetenz der Betroffenen, z.B. durch persönliche Gespräche
  • Interventionen auf Gruppenebene dienen dazu, lähmenden Gruppendruck zu überwinden und die Einstellungen und Verhaltensweisen der Gruppenmitglieder auf die veränderten Anforderungen auszurichten, z.B. durch Massnahmen zur Teamentwicklung.
  • Interventionen auf Organisationsebene dienen dazu, die organisationalen Rahmenbedingungen, welche das Verhalten der Individuen und Gruppen prägen, den neuen Anforderungen anzupassen, z.B. durch eine Veränderung von Organisationsstrukturen und -prozessen.

Widerstandsbezogene Gestaltung

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