Kompetenzentwicklung für New Work

Vertiefungsphase

Ablauf & Transferaufträge

Einführung New Work

Das Video bietet eine prägnante Erklärung von “New Work”. Interessant ist dabei, dass der Begriff in den 80er Jahren von Frithjof Bergmann geprägt wurde. Bergmann sieht in New Work die Möglichkeit, seiner Berufung zu folgen und in einer Tätigkeit tätig zu sein, die den eigenen Wünschen, Überzeugungen und Begabungen entspricht. Dies bedeutet, dass Selbstbestimmung, Handlungsfreiheit und die Einbindung in die Gemeinschaft auch im beruflichen Kontext von großer Bedeutung sind. In Bergmanns Perspektive macht New Work die Welt und das Leben insgesamt lebenswerter. Im Kern dreht sich bei New Work alles um die Verschmelzung von Lebens- und Arbeitszeit, sprich Arbeitszeit ist Lebenszeit. Das bedeutet, dass Arbeit nicht mehr bloss ein Mittel zum Geldverdienen ist oder eine Art “notwendiges Übel”, das man bis zum nächsten Wochenende ertragen muss, und der Lohn im schlimmsten Fall als eine Art “Schmerzensgeld” betrachtet wird. Stattdessen wir Arbeit zu einem Ort, an dem man seinen Interessen nachgeht und sich sowohl fachlich als auch persönlich weiterentwickelt.

Vergleich Old Work vs. New Work

New Work Charta mit den fünf Prinzipien – Markus Väth

Taxonomie von New Work Praktiken - Unterschiede in Wirkungsziel und Wirkungsebene

Im jährlichen New Work-Barometer wird die Repräsentativität und die Verbreitung von New Work Praktiken (NWP) im deutschsprachigen Raum abgefragt. Das Barometer umfasst mehr als 30 Praktiken, die auf verschiedenen Ebenen abzielen und unterschiedliche Effekte haben. Die New Work Praktiken betreffen die Struktur, Kultur und Führung sowie Methoden und Prozesse. Einige Praktiken sind weit verbreitet (z.B. Arbeitsort- und zeitautonomie), während andere eher selten eingesetzt werden. Um zu einem besseren überblick über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der NWP beizutragen, wurde eine Taxonomie entwickelt. Taxonomien ermöglichen die Klassifizierung von Objekten auf mehreren Dimensionen gleichzeitig. Hierbei werden wie Praktiken des New Work Barometers auf der Dimension Wirkungsebene mit den Polen Organisation und Person und auf der Dimension Wirkungsziel mit den Polen Effizienz und Innovation betrachtet. Keine der Dimensionen oder Pole ist allgemein vorteilhafter oder wichtiger für Organisationen. Abhängig von individuellen Rahmenbedingungen und konkreten organisationalen Herausforderungen sollten spezifische Dimensionen oder Pole besondere Aufmerksamkeit erhalten. Im New Work Barometer hat das psychologische Empowerment, also das individuelle Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss, die höchsten Zustimmungswerte in Bezug auf das Verständnis von New Work.

Kompetenz meint dabei ein hohes Selbstwirksamkeitserleben in beruflichen Kontexten: Menschen mit hoher Ausprägung sind überzeugt, dass sie persönlich in der Lage sind, ihre wesentlichen Aufgaben erfolgreich zu bearbeiten.
Menschen mit hohem Bedeutsamkeiterleben nehmen ihre individuellen Arbeitsaufgaben als persönlich wichtig und sinnvoll wahr.
Selbstbestimmung beschreibt das Erleben von individueller Autonomie im Beruf: Hohe Ausprägungen wiesen Personen auf, die ihre Arbeitszeiten, Arbeitsmittel und die Organisation ihrer eigenen Arbeitsprozesse selbstständig bestimmen können.
Menschen mit hohem Einflusserleben gehen davon aus, dass sie persönlich Einfluss auf ihre Arbeit und die Arbeitsumgebung nehmen können und so administrative, operative und strategische Ergebnisse ihrer Arbeit verändern können.

Da alle vier Dimensionen des psychologischen Empowerments das individuelle Erleben von Beschäftigten fokussieren, erscheint es naheliegend, dass auch das korrespondierende New Work Verständnis von dieser individualistischen Perspektive geprägt ist. Aufgrund der weiten Verbreitung des New Work-Verständnisses im Sinne des psychologischen Empowerments und dessen Fokus auf das individuelle Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss wird vermutet, dass Organisationen eher NWP einsetzen, die auf einzelne Personen abzielen, als solche, die auf die gesamte Organisation abzielen.

New Work als Konzept ist stark mit der Förderung von Innovation assoziiert. Das zeigt auch die weite Verbreitung des Verständnisses von New Work im Sinne der New Work Charta, das im New Work Barometer fast genauso hohe Zustimmungswerte wie das Empowermentverständnis erzielte. Nach diesem Verständnis konzentriert sich die Essenz von New Work in fünf Prinzipien, die sich im unternehmerischen Alltag widerspiegeln: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung.

NWP-Cluster in der Taxonomie

Durch die Lokalisierung der NWP in der Taxonomie lassen sich die Dimensionen Wirkungsziel und Wirkungsebene gleichzeitig betrachten. Es zeigen sich verschiedene Cluster von NWP, die im Folgenden näher beschrieben werden:

Das erste Cluster umfasst eine Reihe von Praktiken, die schwerpunktmässig auf eine Veränderung der Organisationsstruktur abzielen (z.B. Holokratie = Anstelle von Hierarchien gibt es agile Einheiten, die sogenannten Rollen und Kreis, die ihre Aufgaben eigenständig besprechen und verteilen). Die NWP werden am Pol Organisation und eher in Richtung Innovation lokalisiert. Zusammen machen sie 16% aller NWP aus und werden durchschnittlich in 20% der befragten Unternehmen eingesetzt.
Cluster 2 beinhaltet NWP, in denen es um den Abbau von Hierarchien geht (z.B. Verflachung von Hierarchien). Auch dieses Cluster befindet sich am Pol Organisation und wird eher in Richtung Effizienz lokalisiert. Die NWP machen 16% aller Praktiken aus und werden in 32% der Unternehmen in der Stichprobe eingesetzt.
Das dritte Cluster umfasst Praktiken, die häufig mit Homeoffice in Verbindung gebracht werden (z.B. Arbeitszeitautonomie, Arbeitsortautonomie). Die Befragten sortieren diese NWP eher in Richtung Effizienz und im mittleren Bereich zwischen den Polen Organisation und Person. Dieses Cluster hat nur einen geringen Anteil an der Gesamtzahl der NWP (10%), wird jedoch durchschnittlich in 73% der befragten Unternehmen eingesetzt.
Cluster 4 umfasst Innovationsevents (z.B. Labdays, Design Thinking) und ist lokalisiert am Pol Innovation und in der Mitte zwischen den Polen Organisation und Person. Auch dieses Cluster beinhaltet nur einen geringen Anteil an der Gesamtzahl der NWP’s (10%) und wird im Schnitt in 20% der befragten Unternehmen eingesetzt.
Das fünfte Cluster setzt sich vor allem aus Führungsstilen zusammen (z.B. Shared Leadership) und ist im Zentrum der Taxonomie lokalisiert. Die Praktiken dieses Clusters machen knapp ein Viertel der gesamten NWP aus (23%) und werden durchschnittlich in 23% der befragten Unternehmen eingesetzt.
Cluster 6 enthält Gruppenformate (z.B. Workshops Sinnfindung, Workshops Achtsamkeit) und befindet sich am Pol Person und eher in Richtung Innovation. Die NWP dieses Clusters machen 10% aller NWP aus und werden im Schnitt in 24% der Unternehmen der Stichprobe eingesetzt.

Fazit:
Grundsätzlich zeigt die Einordnung der NWP in die Taxonomie, dass für viele verschiedene Kombinationen der Ausprägungen von Wirkungsziel und Wirkungsebene Praktiken existieren. Betrachtet man die Anzahl der NWP, fallen jedoch Schwerpunkte beim Pol Organisation (Cluster 1 & 2) sowie in der Mitte der Taxonomie (Cluster 5) auf. Theoretisch sind also besonders viele NWP verfügbar, wenn es um die Veränderung der Organisationsstruktur, den Abbau von Bürokratie und das Thema Führung geht. Obwohl NWP, wenn man sich an den am weitesten verbreiteten New Work Verständnissen (psychologisches Empowerment und New Work Charta) orientiert, besonders auf einzelne Personen und Innovationen abzielen sollten, finden sich in diesen Bereichen eher weniger verfügbare Praktiken. Um dem aktuellen Verständnis von New Work gerecht zu werden, müssen in Zukunft also im ersten Schritt mehr Praktiken entwickelt werden, die besonders die Innovationsfähigkeit und Individuen im Blick haben. Effizienzorientierte NWP wie Kanban und organisationsorientierte NWP wie die agile Projektarbeit könnten die Verhaltensvariablen wie die Leistungsfähigkeit beeinflussen. Innovationsorientierte NWP wie Design Thinking oder Hackathons könnten hingegen besonders stark mit kognitiven Outcomes assoziiert sein. Letztlich könnten NWP mit einem starken Personenfokus wie Workshops zu Achtsamkeit oder Sinnfindung vor allem affektive Outcomes beeinflussen, weil sie direkt das Wohlbefinden der Teilnehmenden adressieren.

New Work - New Skills - New Learning

Die Veränderungen im Arbeitsumfeld führen dazu, dass sich die Erfordernisse im Hinblick auf Kompetenzen und Skills verändern. Studien wie die von Emsi Burning Glass / Lightcast aus dem Jahr 2022 belegen dies empirisch. Dazu haben sie mehr als 15 Millionen Stellenausschreibungen analysiert, um zu verstehen, wie sich die Qualifikationsanfragen von 2016 bis 2021 verändert haben. Eine von fünf Fähigkeiten (22%), die für einen durchschnittlichen US-Arbeitsplatz gefordert werden, ist eine völlig neue Anforderung in diesem Beruf. Fast drei Viertel der Arbeitsplätze haben sich von 2019 bis 2021 stärker verändert als im vorangegangen Dreijahreszeitraum.

Ein Blick auf die Daten über Berufsgruppen und Qualifikationskategorien hinweg zeigt vier grosse Trends bei der Veränderung von Qualifikationen:

Digitale Kompetenzen in nichtdigitalen Berufen: Der Ausbau digitaler Kompetenzen beschränkt sich nicht nur auf Arbeitsplätze in der IT. Rollen in allen Branchen erfordern zunehmend technische Kenntnisse und Fähigkeiten, einschließlich Datenanalyse, digitales Marketing und Networking.
Soft Skills in digitalen Berufen: Digitale Jobs erfordern nicht nur Programmierkenntnisse; sie erfordern auch ein ausgewogenes Verhältnis von Soft Skills. Dazu gehören Fähigkeiten wie verbale Kommunikation, Zuhören und Beziehungsaufbau.
Visuelle Kommunikation: Der Einsatz von Datenvisualisierung hat in allen Unternehmen zugenommen und wird auch ausserhalb traditioneller Datenberufe immer wichtiger. Erfahrungen mit Tools wie Tableau, MW Power Bl und Adobe Analytics sind sehr gefragt.
Social-Media-Kenntnisse: Karrieren entwickeln sich entsprechend dem aktuellen Medienklima. Um Schritt zu halten, sind bei vielen Jobs mittlerweile Kenntnisse in den sozialen Medien erforderlich, bspw. Erfahrungen mit Facebook, LinkedIn und Adobe Photoshop.

Der Umgang mit solchen Veränderungen ist komplex. Es erfordert starke Führungsqualitäten auf Führungsebene und in der Personalabteilung, Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, Verständnis für die Dynamik der einzelnen Branchen und ihrer entsprechenden Talentbasis, starke Lern- und Entwicklungsfunktionen sowie eine Talentplanung über mehrere Zeithorizonte hinweg. Es erfordert auch die Agilität, auf laufende Veränderungen und unerwartete Trendstörungen zu reagieren.

Mit welcher Wahrscheinlichkeit Berufe automatisiert werden

Wie ist der Wert genau zu verstehen? Ich finde es noch spannend, dass der Rettungssanitäter und Taxifahrer nicht weit auseinanderliegen, obwohl das Anforderungsprofil sich doch sehr stark unterscheidet.

Künstliche Intelligenz und die Folgen für die Wirtschaft

Welche Kompetenzen braucht es in Zukunft? Substitution vs. Augmentation?

Vertiefungsaufgabe

Antworten zu Frage 1:
Im Bereich des Rettungsdienstes gibt es bereits einige Entwicklungen im Einsatz von Smart Machines, insbesondere im Hinblick auf die Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Rettungseinsätzen, wie z.B.:

Beatmungsgeräte und Überwachungsmonitore: Diese Geräte bieten eine präzise Atemunterstützung und kontinuierliche Überwachung der Kreislauffunktionen von Patienten.
Telemetrie: Die Möglichkeit der Telemetrie erlaubt es, Elektrokardiogramme (EKG) direkt vom Einsatzort an einen Kardiologen – zur weiteren Auswertung und Einleitung der weiterführenden Therapie – zu senden. Es existieren auch bereits Softwareprogramme, die sehr effektiv bei der Auswertung von EKG’s sein sollen.
Drohnen: In bestimmten Situationen (z.B. Grossereignisse) werden Drohnen eingesetzt, um einen schnelleren und umfassenderen Überblick über den Schadenplatz zu ermöglichen.

Die Potenziale für ein sich wechselseitig stärkendes, kooperatives Zusammenwirken von Menschen und Smart Machines im Rettungsdienst sind z.B.:

Schnellere Reaktionszeiten: Smart Machines können dazu beitragen, die Reaktionszeiten bei Rettungseinsätzen zu verkürzen, indem sie Informationen schneller bereitstellen.
Bessere Diagnose und Entscheidungsfindung: Generative KI kann bei der Erstellung einer Verdachtsdiagnose und der Auswahl der besten Behandlungsoptionen helfen, indem sie auf eine breite Datenbasis zugreift und Empfehlungen liefert.
Protektivere Behandlungsmassnahmen: Durch die Verbesserung und an die Bedürfnisse der Patienten angepasste Therapieansätze können potenziell schwerwiegende gesundheitliche Folgen vermieden und die Genesungschancen optimiert werden.

Antworten zu Frage 2:
Bereiche, in denen Menschen Smart Machines ergänzen/stärken können:

Klinische Beurteilung und Verdachtsdiagnose: Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter verfügen über medizinische Fachkenntnisse und Urteilsvermögen, die Smart Machines unterstützen können. KI-Systeme können bei der Auswertung von diagnostischen Tests und Bildern helfen.
Patientenbeurteilung und Kommunikation: Die zwischenmenschliche Kommunikation und das Einfühlungsvermögen von Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitätern sind von unschätzbarem Wert bei der Beruhigung von Patienten und der Bereitstellung von emotionaler Unterstützung.
Komplexe Entscheidungsfindung: In komplexen Notfallsituationen erfordert die Entscheidungsfindung oft die Berücksichtigung von vielen Faktoren, einschliesslich ethischer und moralischer Überlegungen, die über die Fähigkeiten von Smart Machines hinausgehen.

Bereiche, in denen Smart Machines Menschen ergänzen/stärken können:

Schnelle Informationsbereitstellung: Smart-Machines können in Echtzeit wichtige Informationen zum Einsatzort liefern, wie bspw. Verkehrsbedingungen, Wetterdaten und Lagepläne von Gebäuden.
Datenanalyse und Entscheidungsunterstützung: KI-Systeme können grosse Mengen von Patientendaten analysieren, um bei der Diagnosestellung und der Auswahl der Behandlungsoption zu helfen.
Überwachung und Datenprotokollierung: Smart Machines können Vitalparameter überwachen und Protokolle erstellen.

Antworten zu Frage 3:
Die Implementierung einer komplementären Zusammenarbeit von Mensch und Maschine im Rettungsdienst birgt meiner Ansicht nach folgende Herausforderungen:

Ethik und Datenschutz: Der Zugriff auf Patientendaten und die Entscheidung, wie diese Daten verwendet werden, erfordern eine strenge Einhaltung ethischer und rechtlicher Standards. Datenschutz und Sicherheit müssen gewährleistet sein, um den Schutz der Privatsphäre der Patienten sicherzustellen. Hierfür braucht es Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeitenden sowie Implementierung von Datenschutzrichtlinien.
Komplexe Entscheidungsfindung: Die Integration von KI-Systemen in die Entscheidungsfindung erfordert eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen Mensch und Maschine, insbesondere in Notfallsituationen, in denen schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen. Hierfür braucht es klare Richtlinien und Protokolle zur Zusammenarbeit zwischen Rettungskräften und KI-Systemen sowie Schulung der Teams in der Handhabung solcher Situationen.
Widerstand gegen Technologie: Einige Mitarbeitende könnten sich gegen die Einführung von Smart Machines sträuben, insbesondere aus Unsicherheit im Umgang mit neuen Technologien. Hierfür braucht es ebenso Schulungen zur Vorbereitung auf den Einsatz von Technologien, aber auch den Einbezug in den Entscheidungsprozess bei der Einführung von Smart Machines.

Die Umsetzung einer erfolgreichen Zusammenarbeit von Mensch und Maschine erfordert eine Kombination aus technischen, ethischen und sozialen Kompetenzen:

Technische Kompetenzen: Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter müssen in der Lage sein, die Technologie zu verstehen und effektiv damit zu arbeiten. Dies erfordert Schulung und Fortbildung in den entsprechenden Tools und Systemen.
Ethik und Datenschutz: Das Verständnis ethischer und rechtlicher Fragen im Umgang mit Patientendaten und Technologie ist entscheidend, um die Privatsphäre und die Rechte der Patienten zu schützen.
Kommunikation und Teamarbeit: Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter müssen effektiv mit den KI-Systemen und anderen Teammitgliedern kommunizieren können, um eine nahtlose Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft: Aufgrund der sich ständig weiterentwickelnden Technologien müssen die Mitarbeitenden offen für Veränderungen sein und bereit sein, kontinuierlich zu lernen und sich anzupassen.

Zukünftig wichtige Komptenzfelder

Bestimmung der relevanten Kompetenzen

Lernkompetenzen

Kollaborationskompetenz

Digitale Kompetenzen

Vertiefungsaufgabe

Antworten zu Frage 1:
Die Lernkompetenz ist für Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter aus folgenden Gründen relevant:

Schnelle technologische Entwicklungen: Im Rettungsdienst werden immer wieder neue Technologien und Verfahren eingeführt. Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter müssen in der Lage sein, sich kontinuierlich auf dem neusten Stand zu halten und neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, um effektiv arbeiten zu können.
Veränderungen in den Algorithmen und Richtlinien: Algorithmen und Richtlinien ändern sich fortlaufend. Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter müssen bereit sein, diese zu erlernen und in der Praxis anzuwenden.
Anpassung an verschiedene Einsatzszenarien: Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter reagieren auf eine Vielzahl von Notfallsituationen. Jede Situation kann einzigartige Anforderungen mit sich bringen, daher ist die Fähigkeit zur schnellen Anpassung und zum Lernen entscheidend.
Teamarbeit: Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter müssen in der Lage sein, effektiv im Team zu lernen und zu arbeiten.

Antworten zu Frage 2:
Durch meine bisherigen Fortbildungen im Bereich der Erwachsenenbildung habe ich mich intensiv mit der Lernkompetenz auseinandergesetzt und würde behaupten, dass ich in diesem Bereich über eine breite Wissens- und Erfahrungsbasis verfüge. In meiner Organisation ist die Situation sicherlich vielschichtig, da unsere Mitarbeitenden aus verschiedenen Berufen stammen und ein breites Altersspektrum aufweisen. Diese Heterogenität stellt eine besondere Herausforderung dar, bringt jedoch auch Stärken mit sich, wie z.B. vielfältige Perspektiven und Wissenstransfer, indem langjährige Erfahrungen und Expertise an jüngere Kolleginnen und Kollegen weitergegeben werden können.

Antworten zu Frage 3:
…

Antworten zu Frage 4:
Mögliche Stolpersteine bei der Entwicklung der Lernkompetenz von Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter könnten sein:

Zeitmangel: Aufgrund der unregelmässigen Arbeitszeiten und der hohen Arbeitsbelastung kann die Teilnahme an Schulungs- und Weiterbildungsveranstaltungen erschwert sein.
Widerstand gegen Veränderungen: Einige Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter könnten sich gegen Veränderungen und neue Lernanforderungen aufgrund Unsicherheit oder Widerstand gegen Technologie sträuben.

Folgende Ansatzpunkte gibt es, um mit diesen Stolpersteine umgehen zu können:

Flexible Lernmöglichkeiten: Rettungsdienste sollten flexible Lernmöglichkeiten anbieten, die den Arbeitszeiten und Anforderungen der Mitarbeitenden gerecht werden. Dies kann die Nutzung von E-Learning, Webinaren und Online-Ressourcen einschliessen.
Förderung einer Lernkultur: Es sollte eine Kultur der kontinuierlichen Weiterbildung und des lebenslangen Lernens gefördert werden.
Change Management: Ein umfassendes Change-Management-Programm kann dazu beitragen, den Widerstand gegen Veränderungen zu minimieren. Dies umfasst die Einbeziehung des Personals in den Entscheidungsprozess, die Kommunikation der Vorteile von Veränderungen und die Bereitstellung von Unterstützung während des Umstellungsprozesses.

New Work - New Learning

Von tayloristischen Lehrwelten zu bedürfnisorientierten, dynamik-komplexitätsrobusten, kollaborativen Lernökosystemen.

Fokusfeld 1: Lernen selbst zum Lerngegenstand machen (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 2: Lernen bedürfnisorientiert personalisieren / adaptiv gestalten (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 3: Kollaboratives Lernen in Co-Creation ermöglichen (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 4: Kontinuierlich Lernangebote anschlussfähig kuratieren (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 5: Weiterentwicklung im Prozess der Arbeit ermöglichen (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 6: Wirksamkeitsorientiert designen (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 7: Experimentierräume eröffnen (Foelsing & Schmitz)

Fokusfeld 8: Ambidextrie gestalten (Foelsing & Schmitz)

Performance-orientiertes Lernen (Fehler = nein danke)

Exploratives Lernen
(Fehler = Lernschätze)

Fokusfeld 9: Ganzheitliche Sicht auf das Lernen (Foelsing & Schmitz)

Vertiefungsaufgabe

Antworten zu Frage 1:
Folgende Formate könnten sich dafür eignen:

Digitale Lernplattformen und E-Learning: Benutzerfreundliche digitale Lernplattformen mit E-Learning-Module, Schulungsvideos und weiteren Ressourcen.
Blended Learning: Digitale und selbstgesteuerte Lerninhalte mit Präsenzveranstaltungen kombinieren, umso einen persönlichen Austausch zwischen den Mitarbeitenden sicherzustellen und zu fördern.
Mentoring-Programme: Einrichten von Mentoring-Programme, bei denen erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jüngere Kolleginnen und Kollegen coachen und ihr Wissen teilen.
Peer-to-Peer Lernen: Förderung von Peer-Learning, bei dem Mitarbeitende voneinander lernen und ihre Kenntnisse und Erfahrungen teilen.
Gamification: Nutzen von spielerischen Elemente, um die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern.

Antworten zu Frage 2:
Die Implementierung könnte folgendermassen gestaltet werden:

Pilotprojekt: Ein Pilotprojekt ermöglicht es, neue Lernansätze in einem kontrollierten Umfeld zu testen und Erfahrungen zu sammeln, bevor sie auf die gesamte Organisation ausgedehnt wird.
Schrittweise Einführung: Neue Lernansätze sollten in kleinen Schritten eingeführt werden, um die Mitarbeitenden nicht zu überfordern.
Feedback-Kultur: Mitarbeitende sollten ermutigt werden, Feedback zu geben, um sicherzustellen, dass die Veränderungen auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind.
Schulungen und Unterstützung: Schulungen und kontinuierliche Unterstützung sind entscheidend, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeitenden in der neuen Lernumgebung wohl fühlen.
Messen und Anpassen: Klare Messkriterien für den Erfolg des New-Learning-Programms sollten festgelegt werden und es sollte kontinuierlich basierend auf den Ergebnissen und dem Feedback angepasst werden.

Antworten zu Frage 3:
Folgende Herausforderungen können sich ergeben:

Widerstand gegen Veränderung: Einige Mitarbeitende könnten skeptisch gegenüber neuen Lernansätze sein. Es ist wichtig, den Nutzen und die Vorteile dieser Veränderungen zu kommunizieren und sicherzustellen, dass sie in den Entscheidungsprozess einbezogen werden und auch die nötige Unterstützung erhalten.
Kultureller Wandel: Die Einführung von New Learning erfordert oft auch ein kulturellen Wandel in der Organisation. Dies kann ebenfalls Widerstand hervorrufen. Es ist wichtig, eine unterstützende Lernkultur zu fördern.
Datenschutz und Sicherheit: Bei der Nutzung digitaler Lernplattformen müssen Datenschutz und -sicherheit gewährleistet sein.