Lernkultur: Analyse & Veränderungsimpulse

Vorbereitungsphase

Was ist damit gemeint?

Lernkultur bezeichnet das Muster von konventionalisierter Praxis, von Werthaltung und von tief liegenden Annahmen, die mit Bildung, Lernen und Entwicklung verbunden sind. Lernkultur ist ein starker Treiber für das lernbezogene Handeln von Menschen in Organisationen ebenso wie in Bildungsinstitutionen.

Für das Vorgehen bei der Standortbestimmung und dem gezielten Setzen von Veränderungsimpulsen zur Lernkultur sind sechs Schritte zentral:

Lernkultur verstehen
die aktuelle Ausprägung von Lernkultur bestimmen
Ergebnisse visualisieren und handhabbar machen
ein Zielbild zur Lernkultur erarbeiten
Ansatzpunkte für Veränderungsimpulse formulieren
Veränderung begleiten und beobachten

Eine gezielte und erfolgreiche Lernkulturveränderung ist alles andere als eine exakte Wissenschaft. Unerwartete Nebenwirkungen sind nicht auszuschliessen. Wichtig ist ein systematisches Vorgehen und vor allem ein Beobachten von Veränderungen, gekoppelt mit wiederholtem Nachsteuern.

Warum ist Lernkultur ein Thema?

Die Globalisierung und Digitalisierung haben die Arbeitswelt tiefgreifend verändert, dabei war die COVID-19-Pandemie ein starker Treiber. Diese betreffen nicht nur die Gestaltung von betrieblichen Leistungsprozessen und Geschäftsmodellen, sondern darüber hinaus auch Aspekte wie Führungsformen, Delegation von Verantwortung und agile Arbeitsmethoden. Sinnstiftende Führung, Handlungsspielraum und Partizipation, Empowerment und Selbstbestimmung, aber auch die Bedeutung und Pflege von sozialer Zugehörigkeit sind Aspekte die unter dem Schlagwort “New Work” diskutiert werden und die, so wird argumentiert, ein “New Learning” erforderlich machen. Die Lernkultur einerseits und die Praxis des Managements einer lernenden Organisation anderseits sind Voraussetzung dafür, dass sich eine Organisation erfolgreich im Wildwasser einer VUCA-Welt bewegen kann.

„Culture eats strategy for breakfast“ – dieses Bonmot, das dem Management-Vordenker Peter Drucker zugeschrieben wird, verweist auf die große Bedeutung von Kultur als handlungsleitendem Faktor – und damit auch auf die Bedeutung von Kultur für den Erfolg von Unternehmen, Organisationen und Institutionen. Und was für Kultur im Allgemeinen gilt, gilt auch für Lernkultur im Besonderen. Lernkultur ist ein wichtiger Treiber für das lern- und entwicklungsbezogene Handeln in verschiedenen Bildungskontexten: Dies gilt für Lehrpersonen und Lernende in Bildungsinstitutionen ebenso wie für Beschäftige, Führungskräfte und Bildungsverantwortliche in Unternehmen und Organisationen.

Die sechs Schritten

Schritt 1: Lernkultur verstehen

Für die Annäherung an das Thema Lernkultur und die Entwicklung eines tragfähigen Arbeitsbegriffs ist es hilfreich, zunächst einmal benachbarte Begrifflichkeiten zu klären:

Lernen bezeichnet einen zeitlich ausgedehnten Prozess, in dessen Verlauf veränderte Verhaltensweisen bzw. Handlungskompetenzen entwickelt werden. Im Ergebnis resultiert eine dauerhafte Verhaltensänderung. Lernen wird, theoretisch wie praktisch, in sehr unterschiedlicher Weise verstanden. Daraus leiten sich unterschiedliche Ziele und Ausformungen ab – beispielsweise hinsichtlich der Gestaltung von Rollen (Lehrpersonen vs. Lernbegleiter), von Aktivitäten (z.B. Lehren vs. Lernen im Prozess der Arbeit ermöglichen) und von Infrastrukturen (z. B. Kursräume vs. Begegnungszonen).

In einer ersten Annäherung können wir Kultur als eine Ebene der Verhaltenssteuerung verstehen, die zwischen allgemeinen, biologisch begründeten Verhaltensweisen einerseits und spezifischen, individuellen, in der Persönlichkeit begründeten Verhaltensweisen andererseits steht. Unser Verhalten und Handeln ist durch biologische Grundlagen geprägt, kulturell geformt und kann individuelle Eigenheiten aufweisen. Dies zeigt sich beispielsweise bei der Nahrungsaufnahme. Dass wir Nahrung zu uns nehmen müssen, ist biologisch gegeben. Ebenso, dass wir bestimmte Dinge nicht als Nahrung verwerten können (z.B. Holz oder Gras). Was wir Essen (Rohes oder Gekochtes, Fleischliches oder Vegetarisches und wenn Fleisch, dann von welchen Tieren?) und wie wir Essen (gemeinsam aus großen Schüsseln oder von persönlichen Tellern) ist in erster Linie kulturell geformt, darüber hinaus aber auch individuell gefärbt.

Die drei Ebenen organisationaler Lernkultur, in Anlehnung an Schein (2003):

Schritt 2: Die Ausprägung von Lernkulturen bestimmen

Um grundsätzliche Änderungen im Hinblick auf Bildung, Lernen und Entwicklung anzugehen, ist es hilfreich, zunächst eine Klärung vorzunehmen: «Wo stehen wir überhaupt im Hinblick auf unsere Lernkultur?» Eine solche Klärung kann einfach und schnell auf der Grundlage von Einschätzungen beispielsweise von Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern oder anderen internen Expertinnen und Experten erfolgen. Allerdings können sich solche Einschätzungen widersprechen oder von anderen in Frage gestellt werden. Eine systematische Standortbestimmung zur betrieblichen Lernkultur kann demgegenüber folgendes leisten:

die Diskussion zum Thema betriebliche Lernkultur und Lernkulturentwicklung versachlichen („Wo stehen wir wirklich?“);
einen gemeinsamen Ausgangspunkt für die Arbeit an der Entwicklung eines Zielbilds zur betrieblichen Lernkultur etablieren („Wo wollen wir hin?“);
Ansatzpunkte für kulturverändernde Maßnahmen aufzeigen („Wo setzen wir an?“);
Hinweise für kultursensitive Lerndesigns liefern (“Wie viel Veränderung können wir welchen Zielgruppen zumuten?”)

Es gibt verschiedene Instrumente, über die Lernkultur operationalisiert und beobachtbar gemacht werden kann. Im deutschsprachigen Raum sind vor allem die folgenden drei Instrumente bekannt:

das Instrument „Dimensions of the learning organization” (DLOQ) (Marsick und Watkins 2003); hierzu ist auch eine validierte deutschsprachige Fassung verfügbar (Kortsch und Kauffeld 2019);
das „Lernkulturinventar” (Friebe 2005; Sonntag et al. 2005);
die „scil-Lernkulturanalyse” (Hasanbegovic et al. 2007; Fandel-Meyer 2010).

Diese Instrumente wurden im Kontext verschiedener, aber benachbarter Wissenschaftsdisziplinen entwickelt. So haben Marsick und Watkins ihre Theorie und später ihr Instrument u. a. im Kontext der Diskussion um informelles Lernen (Polanyi), Erfahrungslernen (Dewey), Feldtheorie (Lewin) sowie lernende Organisationen (Argyris und Schoen) entwickelt (Watkins und O’Neil 2013, S. 134). Schaper und Sonntag sind in der Arbeits- und Organisationspsychologie (Universität Paderborn, Universität Heidelberg) verankert und die scil-Lernkulturanalyse wurde ursprünglich am Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen entwickelt.

Jedes dieser Instrumente schneidet den Gegenstandsbereich „Lernkultur” in etwas anderer Weise zurecht, um ihn beobachtbar und handhabbar zu machen. Bei einer vergleichenden Gegenüberstellung dieser Instrumente zeigen sich sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede. Gemeinsamkeiten insofern, dass ähnlich lautende Dimensionen von Lernkultur unterschieden werden und einzelne Frage-Items ähnlich formuliert sind. Hierzu jeweils ein Beispiel aus dem «Lernkulturinventar» und der «scil-Lernkulturanalyse»:

Lernorientierte Führungsaufgaben: “Meine Führungskraft unterstützt mich beim Lernen”
Führungskräfte einbinden / lernförderliche Führung: “Meine Führungskraft unterstützt mich dabei, meine tägliche Arbeit zu überdenken und daraus zu lernen”.

Gleichzeitig finden sich aber auch Unterschiede bei den in den Instrumenten abgebildeten Aspekten von Lernkultur. Welches Instrument oder welche Kombination von Frage-Items aus verschiedenen Instrumenten für eine Standortbestimmung sinnvoll ist, das muss jeweils im Einzelfall und vor dem Hintergrund der konkreten Zielsetzungen für eine Lernkulturanalyse entschieden werden.

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der digitalen Transformation wurde das Instrument “scil Lernkulturanalyse” in 2021/2022 unter Berücksichtigung aller drei Ebenen gründlich überarbeitet. Die aktuelle Fassung des Instruments (Version 2022) ist jetzt darauf ausgerichtet, die hier zugrunde gelegten drei Ebenen von Lernkultur systematisch zu berücksichtigen. Darüber hinaus werden wichtige Träger von bzw. Ankerpunkte für Lernkultur ebenfalls systematisch berücksichtigt: einerseits Personengruppen wie Bildungsverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende; und andererseits betriebliche Regelungen, Prozesse und Infrastrukturen. Die genannten Personengruppen sind aufgrund ihrer Handlungspraxis, ihrer Haltungen und Einstellungen sowie auch ihrer Annahmen zu Lernen und Entwicklung wichtige Träger von Lernkultur. Auf Seiten der Mitarbeitenden sind beispielsweise deren Präferenzen bezüglich verschiedener Entwicklungsformate wichtig. Bei den Führungskräften beispielsweise Haltungen im Hinblick auf das Ermöglichen von Freiräumen für Lern- und Entwicklungsaktivitäten. Bei den Bildungsverantwortlichen beispielsweise Einstellungen zu digital unterstütztem Lehren und Lernen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Systematik, die dem aktualisierten Instrument zur Lernkulturanalyse von scil in der Version 2022 zugrunde liegt. Auf der vertikalen Achse sind die drei Ebenen von Lernkultur (Praktiken, Regelungen, Infrastrukturen; Werthaltungen etc.; Annahmen) repräsentiert. Auf einer horizontalen Achse repräsentiert sind wichtige Ankerpunkte für bzw. Träger von Lernkultur (u.a. Bildungsverantwortliche (BV), Mitarbeitende (MA) und Führungskräfte (FK). Durch Unterstreichung hervorgehoben sind Aspekte von Lernkultur, die im Zuge der Digitalisierung eine besondere Bedeutung annehmen. Die Abkürzung TEL in der Abbildung steht für «technology enhanced learning» bzw. «Technologie-unterstütztes Lernen».

Schritt 3: Ergebnisse visualisieren und handhabbar machen

In den letzten 12 Jahren wurden von scil zahlreiche Lernkulturanalysen mit verschiedenen Partnern durchgeführt. Dabei hat sich gezeigt, dass für eine gezielte Veränderung betrieblicher Lernkultur eine hoch verdichtete Ergebnisdarstellung hilfreich ist. Wir sind daher dazu übergegangen, die Ergebniswerte für die untersuchten Aspekte von Lernkultur in einem sogenannten Radar-Chart zu verdichten. Diese Charts bieten eine gute Grundlage, um mit Bildungsverantwortlichen und Entscheidern über die Ergebnisse zu sprechen und Perspektiven für Veränderungen aufzuzeigen.

Die folgende Abbildung zeigt ein solches hoch verdichtetes Ergebnisbild für eine Standortbestimmung zur betrieblichen Lernkultur:

Für die Beteiligten stellt sich dann die Frage: «Ja, nun, was machen wir jetzt damit?». Für sich allein genommen ist so ein Ergebnis nur eingeschränkt aussagekräftig. Natürlich kann man schauen, welche Dimensionen der betrieblichen Lernkultur stärker ausgeprägt sind und welche schwächer. Aber was die jeweilige Ausprägung bedeutet, ob das so gut ist oder nicht zufriedenstellend, das ist zunächst einmal schwer zu sagen. Mehr Aussagekraft erhält ein solches Ergebnis dann, wenn Vergleiche angestellt werden können:

Vergleiche mit den Ergebnissen von Standortbestimmungen zur Lernkultur in anderen Unternehmungen/Organisationen bzw. Organisationsbereichen;
Vergleiche mit den Ergebnissen früherer Standortbestimmungen zur Lernkultur innerhalb der gleichen Organisation.

Schritt 4: Zielbild zur Lernkultur erarbeiten

Ob nun Möglichkeiten für Vergleiche gegeben sind oder nicht – mit Blick auf eine gezielte Veränderung der betrieblichen Lernkultur ist es in jedem Fall sinnvoll, ausgehend vom erzielten Ergebnisbild ein Zielbild für die Lernkultur im eigenen Unternehmen / in der eigenen Organisation zu formulieren.

Hier stellt sich zunächst einmal die Frage, wer in die Erarbeitung eines solchen Zielbilds zur Lernkultur eingebunden werden soll. Gesetzt sind in der Regel die Bildungsverantwortlichen. Darüber hinaus ist es sinnvoll, weitere Personenkreise einzubinden: Mitarbeitende aus verschiedenen Beschäftigtengruppen; Personen, die Aufgaben im Bereich des betrieblichen Veränderungsmanagements übernehmen; Personen, die wichtige Funktions- beziehungsweise Geschäftsbereiche vertreten; Vertreter von Führungskräften; etc.

Für eine so zusammengesetzte Arbeitsgruppe stellt sich dann die Frage, wie denn ein sinnvolles Zielbild zur betrieblichen Lernkultur aussieht. Einfach nur zu sagen: «Wir wollen auf allen Dimensionen deutlich besser werden» ist in der Regel nicht zielführend. Vielmehr gilt es zu klären, bei welchen Aspekten der betrieblichen Lernkultur eine Stärkung bzw. Verbesserung besonders wichtig ist, welche Aspekte gegebenenfalls später weiterbearbeitet werden und welche Aspekte vorerst ausreichend entwickelt sind.

Schritt 5: Ansatzpunkte für Veränderungsimpulse formulieren

Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad eingreift und etwas nach rechts oder links dreht.

Im Kontext der gezielten Entwicklung und Veränderung von Organisationskultur hat Kühl (2018, S. 43) diese Schwierigkeit wie folgt auf den Punkt gebracht: «Das grundlegende Problem einer Arbeit an der Organisationskultur besteht darin, dass es keinerlei Gewissheit gibt, wie die Kulturprogramme von den Mitarbeitern aufgenommen werden.»

Analog gilt: Lernkulturen kann man nicht so einfach gezielt verändern. Natürlich kann man Veränderungsimpulse setzen. Aber wie sich diese Impulse dann tatsächlich auswirken, wo sich Veränderungen einstellen und wo nicht, das muss man kontinuierlich beobachten. Und dann gegebenenfalls mit nächsten Veränderungsimpulsen nachsteuern.

Wenn es also darum geht, einen im Zielbild priorisierten Aspekt betrieblicher Lernkultur (beispielsweise das Prinzip der persönlichen Mitverantwortung für Kompetenzentwicklung) zu stärken, dann muss man Folgendes überlegen:

Wo sind Praktiken, Haltungen und Annahmen zur persönlichen Mitverantwortung im Hinblick auf Lernen und Kompetenzentwicklung verankert?
Mit welchen Veränderungsimpulsen kann hierzu eine möglichst große (Hebel-)Wirkung erzielt werden?

Im konkreten Fall könnten dies unter anderem die folgenden Aspekte sein:

Führungsleitlinien;
Führungsverhalten der Vorgesetzten;
Prozesse und Regelungen (z.B. zur Bewilligung von Weiterbildungsaktivitäten);
Etablierte Praktiken für Peer-Feedback und Peer-Review (z.B. Peer-Hospitationen an Schulen oder Peer Code-Review in der Anwendungsentwicklung in der Informatik);
Informelle Netzwerke unter den Beschäftigten (z.B. Peer-to-Peer Lerngruppen)
Technische Infrastrukturen (z.B. Plattformen, die vielfältige Lernressourcen im Sinne einer Selbstbedienung zugänglich machen).

Daraus ergibt sich, dass wirksame Veränderungsimpulse verschiedene Ankerpunkte von Lernkultur gleichzeitig adressieren sollten, um auf diese Weise eine nachhaltige Veränderung zu erreichen:

Schritt 6: Veränderungen begleiten und beobachten

Lernkulturen sind in nur schwer zu durchschauender Weise verwobene Netze von tief liegenden Annahmen im Hinblick auf Lernen und Entwicklung, von Bewertungen, Präferenzen und Regelungen sowie von darauf bezogenen Symbolen, Gegenständen, Handlungen und Infrastrukturen. Lernkulturen können mit verfügbaren Instrumenten analysiert werden. Die erzielten Ergebnisse können als Grundlage für die Entwicklung von Zielbildern sowie anschließend für die Erarbeitung von Veränderungsimpulsen herangezogen werden. Allerdings: Eine gezielte (und erfolgreiche) Lernkulturveränderung ist alles andere als eine exakte Wissenschaft. Unerwartete Nebenwirkungen sind nicht auszuschließen. Wichtig ist aber in jedem Fall ein systematisches Vorgehen und vor allem ein sorgfältiges Beobachten von Veränderungen gekoppelt mit wiederholtem Nachsteuern.

Lernkulturen als verwobene Netze von Annahmen, Präferenzen, Regelungen und konventionalisierten Praktiken verändern sich nicht von heute auf morgen. Da die durch Impulse ausgelösten Veränderungen einer Lernkultur nicht sicher vorhergesagt werden können, ist es wichtig, den (längerfristigen) Veränderungsprozess zu beobachten und die Ausprägung wichtiger Aspekte von Lernkultur wiederkehrend zu bestimmen. Dies muss nicht immer im Rahmen von umfangreichen Befragungen erfolgen, die tendenziell zu einer Befragungsmüdigkeit führen.

Sinnvoll ist zum einen, dass Bildungsverantwortliche oder Verantwortliche für das Veränderungsmanagement ihre Aufmerksamkeit auf wichtige Aspekte von Lernkultur richten und diese so gut es geht beobachten. Dies kann beispielsweise im Rahmen von Fokusgruppen geschehen, in denen Aspekte von Lernkultur thematisiert werden.

Sinnvoll ist darüber hinaus, wiederkehrende, fokussierte und kurze Pulsmessungen zu genau den Aspekten von Lernkultur durchzuführen, deren Veränderung durch gezielte Impulse angestrebt wurde. Hier ist am ehesten zu erwarten, dass Veränderungen sichtbar werden. In welchen Intervallen solche Pulsmessungen sinnvoll sind, das hängt zum einen davon ab, welche Aspekte adressiert wurden. Zum anderen aber auch davon, wie veränderungsbereit oder veränderungsresistent die jeweilige Organisation ist.