Lernkultur bezeichnet das Muster von konventionalisierter Praxis, von Werthaltung und von tief liegenden Annahmen, die mit Bildung, Lernen und Entwicklung verbunden sind. Lernkultur ist ein starker Treiber für das lernbezogene Handeln von Menschen in Organisationen ebenso wie in Bildungsinstitutionen.
Für das Vorgehen bei der Standortbestimmung und dem gezielten Setzen von Veränderungsimpulsen zur Lernkultur sind sechs Schritte zentral:
Die Globalisierung und Digitalisierung haben die Arbeitswelt tiefgreifend verändert, dabei war die COVID-19-Pandemie ein starker Treiber. Diese betreffen nicht nur die Gestaltung von betrieblichen Leistungsprozessen und Geschäftsmodellen, sondern darüber hinaus auch Aspekte wie Führungsformen, Delegation von Verantwortung und agile Arbeitsmethoden. Sinnstiftende Führung, Handlungsspielraum und Partizipation, Empowerment und Selbstbestimmung, aber auch die Bedeutung und Pflege von sozialer Zugehörigkeit sind Aspekte die unter dem Schlagwort “New Work” diskutiert werden und die, so wird argumentiert, ein “New Learning” erforderlich machen. Die Lernkultur einerseits und die Praxis des Managements einer lernenden Organisation anderseits sind Voraussetzung dafür, dass sich eine Organisation erfolgreich im Wildwasser einer VUCA-Welt bewegen kann.
„Culture eats strategy for breakfast“ – dieses Bonmot, das dem Management-Vordenker Peter Drucker zugeschrieben wird, verweist auf die große Bedeutung von Kultur als handlungsleitendem Faktor – und damit auch auf die Bedeutung von Kultur für den Erfolg von Unternehmen, Organisationen und Institutionen. Und was für Kultur im Allgemeinen gilt, gilt auch für Lernkultur im Besonderen. Lernkultur ist ein wichtiger Treiber für das lern- und entwicklungsbezogene Handeln in verschiedenen Bildungskontexten: Dies gilt für Lehrpersonen und Lernende in Bildungsinstitutionen ebenso wie für Beschäftige, Führungskräfte und Bildungsverantwortliche in Unternehmen und Organisationen.
Schritt 1: Lernkultur verstehen
Für die Annäherung an das Thema Lernkultur und die Entwicklung eines tragfähigen Arbeitsbegriffs ist es hilfreich, zunächst einmal benachbarte Begrifflichkeiten zu klären:
Lernen bezeichnet einen zeitlich ausgedehnten Prozess, in dessen Verlauf veränderte Verhaltensweisen bzw. Handlungskompetenzen entwickelt werden. Im Ergebnis resultiert eine dauerhafte Verhaltensänderung. Lernen wird, theoretisch wie praktisch, in sehr unterschiedlicher Weise verstanden. Daraus leiten sich unterschiedliche Ziele und Ausformungen ab – beispielsweise hinsichtlich der Gestaltung von Rollen (Lehrpersonen vs. Lernbegleiter), von Aktivitäten (z.B. Lehren vs. Lernen im Prozess der Arbeit ermöglichen) und von Infrastrukturen (z. B. Kursräume vs. Begegnungszonen).
In einer ersten Annäherung können wir Kultur als eine Ebene der Verhaltenssteuerung verstehen, die zwischen allgemeinen, biologisch begründeten Verhaltensweisen einerseits und spezifischen, individuellen, in der Persönlichkeit begründeten Verhaltensweisen andererseits steht. Unser Verhalten und Handeln ist durch biologische Grundlagen geprägt, kulturell geformt und kann individuelle Eigenheiten aufweisen. Dies zeigt sich beispielsweise bei der Nahrungsaufnahme. Dass wir Nahrung zu uns nehmen müssen, ist biologisch gegeben. Ebenso, dass wir bestimmte Dinge nicht als Nahrung verwerten können (z.B. Holz oder Gras). Was wir Essen (Rohes oder Gekochtes, Fleischliches oder Vegetarisches und wenn Fleisch, dann von welchen Tieren?) und wie wir Essen (gemeinsam aus großen Schüsseln oder von persönlichen Tellern) ist in erster Linie kulturell geformt, darüber hinaus aber auch individuell gefärbt.
Die drei Ebenen organisationaler Lernkultur, in Anlehnung an Schein (2003):
Schritt 2: Die Ausprägung von Lernkulturen bestimmen
Um grundsätzliche Änderungen im Hinblick auf Bildung, Lernen und Entwicklung anzugehen, ist es hilfreich, zunächst eine Klärung vorzunehmen: «Wo stehen wir überhaupt im Hinblick auf unsere Lernkultur?» Eine solche Klärung kann einfach und schnell auf der Grundlage von Einschätzungen beispielsweise von Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern oder anderen internen Expertinnen und Experten erfolgen. Allerdings können sich solche Einschätzungen widersprechen oder von anderen in Frage gestellt werden. Eine systematische Standortbestimmung zur betrieblichen Lernkultur kann demgegenüber folgendes leisten:
Es gibt verschiedene Instrumente, über die Lernkultur operationalisiert und beobachtbar gemacht werden kann. Im deutschsprachigen Raum sind vor allem die folgenden drei Instrumente bekannt:
Diese Instrumente wurden im Kontext verschiedener, aber benachbarter Wissenschaftsdisziplinen entwickelt. So haben Marsick und Watkins ihre Theorie und später ihr Instrument u. a. im Kontext der Diskussion um informelles Lernen (Polanyi), Erfahrungslernen (Dewey), Feldtheorie (Lewin) sowie lernende Organisationen (Argyris und Schoen) entwickelt (Watkins und O’Neil 2013, S. 134). Schaper und Sonntag sind in der Arbeits- und Organisationspsychologie (Universität Paderborn, Universität Heidelberg) verankert und die scil-Lernkulturanalyse wurde ursprünglich am Institut für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen entwickelt.
Jedes dieser Instrumente schneidet den Gegenstandsbereich „Lernkultur” in etwas anderer Weise zurecht, um ihn beobachtbar und handhabbar zu machen. Bei einer vergleichenden Gegenüberstellung dieser Instrumente zeigen sich sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede. Gemeinsamkeiten insofern, dass ähnlich lautende Dimensionen von Lernkultur unterschieden werden und einzelne Frage-Items ähnlich formuliert sind. Hierzu jeweils ein Beispiel aus dem «Lernkulturinventar» und der «scil-Lernkulturanalyse»:
Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der digitalen Transformation wurde das Instrument “scil Lernkulturanalyse” in 2021/2022 unter Berücksichtigung aller drei Ebenen gründlich überarbeitet. Die aktuelle Fassung des Instruments (Version 2022) ist jetzt darauf ausgerichtet, die hier zugrunde gelegten drei Ebenen von Lernkultur systematisch zu berücksichtigen. Darüber hinaus werden wichtige Träger von bzw. Ankerpunkte für Lernkultur ebenfalls systematisch berücksichtigt: einerseits Personengruppen wie Bildungsverantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende; und andererseits betriebliche Regelungen, Prozesse und Infrastrukturen. Die genannten Personengruppen sind aufgrund ihrer Handlungspraxis, ihrer Haltungen und Einstellungen sowie auch ihrer Annahmen zu Lernen und Entwicklung wichtige Träger von Lernkultur. Auf Seiten der Mitarbeitenden sind beispielsweise deren Präferenzen bezüglich verschiedener Entwicklungsformate wichtig. Bei den Führungskräften beispielsweise Haltungen im Hinblick auf das Ermöglichen von Freiräumen für Lern- und Entwicklungsaktivitäten. Bei den Bildungsverantwortlichen beispielsweise Einstellungen zu digital unterstütztem Lehren und Lernen.
Schritt 3: Ergebnisse visualisieren und handhabbar machen
In den letzten 12 Jahren wurden von scil zahlreiche Lernkulturanalysen mit verschiedenen Partnern durchgeführt. Dabei hat sich gezeigt, dass für eine gezielte Veränderung betrieblicher Lernkultur eine hoch verdichtete Ergebnisdarstellung hilfreich ist. Wir sind daher dazu übergegangen, die Ergebniswerte für die untersuchten Aspekte von Lernkultur in einem sogenannten Radar-Chart zu verdichten. Diese Charts bieten eine gute Grundlage, um mit Bildungsverantwortlichen und Entscheidern über die Ergebnisse zu sprechen und Perspektiven für Veränderungen aufzuzeigen.
Die folgende Abbildung zeigt ein solches hoch verdichtetes Ergebnisbild für eine Standortbestimmung zur betrieblichen Lernkultur:
Für die Beteiligten stellt sich dann die Frage: «Ja, nun, was machen wir jetzt damit?». Für sich allein genommen ist so ein Ergebnis nur eingeschränkt aussagekräftig. Natürlich kann man schauen, welche Dimensionen der betrieblichen Lernkultur stärker ausgeprägt sind und welche schwächer. Aber was die jeweilige Ausprägung bedeutet, ob das so gut ist oder nicht zufriedenstellend, das ist zunächst einmal schwer zu sagen. Mehr Aussagekraft erhält ein solches Ergebnis dann, wenn Vergleiche angestellt werden können:
Schritt 4: Zielbild zur Lernkultur erarbeiten
Ob nun Möglichkeiten für Vergleiche gegeben sind oder nicht – mit Blick auf eine gezielte Veränderung der betrieblichen Lernkultur ist es in jedem Fall sinnvoll, ausgehend vom erzielten Ergebnisbild ein Zielbild für die Lernkultur im eigenen Unternehmen / in der eigenen Organisation zu formulieren.
Hier stellt sich zunächst einmal die Frage, wer in die Erarbeitung eines solchen Zielbilds zur Lernkultur eingebunden werden soll. Gesetzt sind in der Regel die Bildungsverantwortlichen. Darüber hinaus ist es sinnvoll, weitere Personenkreise einzubinden: Mitarbeitende aus verschiedenen Beschäftigtengruppen; Personen, die Aufgaben im Bereich des betrieblichen Veränderungsmanagements übernehmen; Personen, die wichtige Funktions- beziehungsweise Geschäftsbereiche vertreten; Vertreter von Führungskräften; etc.
Für eine so zusammengesetzte Arbeitsgruppe stellt sich dann die Frage, wie denn ein sinnvolles Zielbild zur betrieblichen Lernkultur aussieht. Einfach nur zu sagen: «Wir wollen auf allen Dimensionen deutlich besser werden» ist in der Regel nicht zielführend. Vielmehr gilt es zu klären, bei welchen Aspekten der betrieblichen Lernkultur eine Stärkung bzw. Verbesserung besonders wichtig ist, welche Aspekte gegebenenfalls später weiterbearbeitet werden und welche Aspekte vorerst ausreichend entwickelt sind.
Schritt 5: Ansatzpunkte für Veränderungsimpulse formulieren
Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad eingreift und etwas nach rechts oder links dreht.
Im Kontext der gezielten Entwicklung und Veränderung von Organisationskultur hat Kühl (2018, S. 43) diese Schwierigkeit wie folgt auf den Punkt gebracht: «Das grundlegende Problem einer Arbeit an der Organisationskultur besteht darin, dass es keinerlei Gewissheit gibt, wie die Kulturprogramme von den Mitarbeitern aufgenommen werden.»
Analog gilt: Lernkulturen kann man nicht so einfach gezielt verändern. Natürlich kann man Veränderungsimpulse setzen. Aber wie sich diese Impulse dann tatsächlich auswirken, wo sich Veränderungen einstellen und wo nicht, das muss man kontinuierlich beobachten. Und dann gegebenenfalls mit nächsten Veränderungsimpulsen nachsteuern.
Wenn es also darum geht, einen im Zielbild priorisierten Aspekt betrieblicher Lernkultur (beispielsweise das Prinzip der persönlichen Mitverantwortung für Kompetenzentwicklung) zu stärken, dann muss man Folgendes überlegen:
Im konkreten Fall könnten dies unter anderem die folgenden Aspekte sein:
Daraus ergibt sich, dass wirksame Veränderungsimpulse verschiedene Ankerpunkte von Lernkultur gleichzeitig adressieren sollten, um auf diese Weise eine nachhaltige Veränderung zu erreichen:
Schritt 6: Veränderungen begleiten und beobachten
Lernkulturen sind in nur schwer zu durchschauender Weise verwobene Netze von tief liegenden Annahmen im Hinblick auf Lernen und Entwicklung, von Bewertungen, Präferenzen und Regelungen sowie von darauf bezogenen Symbolen, Gegenständen, Handlungen und Infrastrukturen. Lernkulturen können mit verfügbaren Instrumenten analysiert werden. Die erzielten Ergebnisse können als Grundlage für die Entwicklung von Zielbildern sowie anschließend für die Erarbeitung von Veränderungsimpulsen herangezogen werden. Allerdings: Eine gezielte (und erfolgreiche) Lernkulturveränderung ist alles andere als eine exakte Wissenschaft. Unerwartete Nebenwirkungen sind nicht auszuschließen. Wichtig ist aber in jedem Fall ein systematisches Vorgehen und vor allem ein sorgfältiges Beobachten von Veränderungen gekoppelt mit wiederholtem Nachsteuern.
Lernkulturen als verwobene Netze von Annahmen, Präferenzen, Regelungen und konventionalisierten Praktiken verändern sich nicht von heute auf morgen. Da die durch Impulse ausgelösten Veränderungen einer Lernkultur nicht sicher vorhergesagt werden können, ist es wichtig, den (längerfristigen) Veränderungsprozess zu beobachten und die Ausprägung wichtiger Aspekte von Lernkultur wiederkehrend zu bestimmen. Dies muss nicht immer im Rahmen von umfangreichen Befragungen erfolgen, die tendenziell zu einer Befragungsmüdigkeit führen.
Sinnvoll ist zum einen, dass Bildungsverantwortliche oder Verantwortliche für das Veränderungsmanagement ihre Aufmerksamkeit auf wichtige Aspekte von Lernkultur richten und diese so gut es geht beobachten. Dies kann beispielsweise im Rahmen von Fokusgruppen geschehen, in denen Aspekte von Lernkultur thematisiert werden.
Sinnvoll ist darüber hinaus, wiederkehrende, fokussierte und kurze Pulsmessungen zu genau den Aspekten von Lernkultur durchzuführen, deren Veränderung durch gezielte Impulse angestrebt wurde. Hier ist am ehesten zu erwarten, dass Veränderungen sichtbar werden. In welchen Intervallen solche Pulsmessungen sinnvoll sind, das hängt zum einen davon ab, welche Aspekte adressiert wurden. Zum anderen aber auch davon, wie veränderungsbereit oder veränderungsresistent die jeweilige Organisation ist.